L'art de "faire" ... ou la culture d'entreprise

L'art de "faire" ... ou la culture d'entreprise

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« Si vous voulez construire un bateau, ne vous contentez pas de réunir des hommes, du bois et du fer, mais parlez-leur des mers que le navire sillonnera jusqu’à les en faire rêver… » Antoine de St-Exupéry

 Agir au service d’un projet inspirant, amène engagement et énergie dans sa manière de faire. Pour engager les équipes (interne/externe), clarifier sa culture d’entreprise devient un véritable levier de rentabilité.

3 leviers sur lesquels s’appuyer :

- un pourquoi puissant : quelle est la raison d’exister de l’entreprise ? 

- un quoi : quel futur ou ambition au long terme ?

- un comment : quelles conditions ou socle de valeurs sur lesquels s’appuyer au quotidien ?

#1. Pourquoi ou Raison d’être

Paradoxalement, une entreprise peut fonctionner sans sens... Elle peut proposer un produit ou un service qui correspond aux attentes des consommateurs. Néanmoins, elle aura des difficultés à innover, à conduire une transformation culturelle, s’adapter à un changement profond, notamment en cas de crise conjoncturelle. 

Ne pas définir clairement une culture de son entreprise, c’est courir le risque de la voir grossir tout en se diluant et de perdre progressivement son âme, sa force et son impact. La petite entreprise risque alors de connaître la crise, de s’essouffler et s’enliser. 51 % des français considèrent d’ailleurs qu’une entreprise doit être utile pour la société dans son ensemble, avant de l’être pour ses clients (34 %), ses collaborateurs (12 %) ou ses actionnaires (3 %). [Source : IFOP, Terre de Sienne, La valeur d'utilité associée à l'entreprise, 15 septembre 2016]. Pourtant, bon nombre d’entreprises ne prennent toujours pas ce temps de s’interroger sur leur raison d’être.

4 points d’intérêt pour une raison d’être claire :

un acte de gouvernance et d’animation partagé : portée par le Comex et les leaders d’équipes, elle donne un cadre de référence dans les prises de décisions et les comportements attendus. Elle devient un langage commun entre les différentes équipes et parties prenantes. Elle crée les conditions de la mobilisation et nourrit l’importance de contribuer à une réalisation commune, sentiment légitime humain.

- inscrire l’entreprise dans une dynamique sociétale : elle relie la stratégie à des besoins communs, au service de l’humain et de son environnement. Elle nourrit un sentiment d’appartenance au service d’une cause plus grande que soi.

- la base d’une vision au long cours : elle inscrit l’entreprise dans une stratégie de long terme, ce qui constitue une boussole, permettant de définir des critères et indicateurs de mesures spécifiques.

- un positionnement marketing et une clientèle ciblée : elle attire les clients autour d’un message commun, sa communication étant optimisée par un discours émotionnel, plus impactant qu’un discours rationnel.

Conseils : Qu’est-ce qui a donné envie de reprendre ou créer cette entreprise ? Quel était le rêve initial ? Quelle est sa contribution aujourd’hui, demain, dans la société en mutation ? Pourquoi l’entreprise existe-t-elle ? Comment souhaite-t-elle contribuer à la société ?

Le plus souvent, ces questions ne sont plus le sujet du dirigeant et encore moins celui des équipes. Ils se focalisent sur la course aux marges et à la rentabilité. Et pourtant, donner du sens, partager une raison d’exister forte va permettre aux équipes de se mobiliser et de s'engager avec pugnacité et entrain.

Tel ce tailleur de pierre qui agit avec enthousiasme et joie car il s’inscrit dans un projet global, au service des autres. Que ce soit en interne pour mobiliser les équipes ou en externe pour impliquer les fournisseurs et clients, cette raison d’être devient un aimant. Ceux qui achètent "Apple" n’achète pas forcément qu’un matériel mais également une philosophie et des valeurs. Consommer "Le slip français" c’est soutenir une certaine manière de faire. Partager cette mission d’entreprise, c’est impliquer l’ensemble des équipes dans cette réalisation.

#2. Quoi ou Vision

Définir sa vision, c’est établir un plan stratégique en choisissant ses priorités pour l’avenir. La vision correspond à une description ambitieuse et porteuse d’un avenir proche. Prendre l’habitude de définir une vision à 5 ans et un an donne un cap pour les équipes.

Du point de vue interne, cela permet :

- d'établir une ligne de conduite;

- de faciliter la prise de décision;

- de favoriser la mobilisation et l'optimisation des ressources.

Du point de vue externe, cela permet :

- de présenter le caractère unique de l'organisation;

- d'augmenter sa crédibilité auprès des parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires financiers, etc.);

- de démontrer la présence d'une ligne directrice.

Définir ses principes de vision en équipe permet d’embarquer l’ensemble de organisation dans la même direction.

Conseils : imaginez un article de presse valorisant les réussites de l’entreprise, décrivant comment les clients perçoivent l’entreprise, comment les équipes travaillent en interne, ce qui caractérise la manière de faire de l’entreprise. En associant cette vision professionnelle avec la vision personnelle de chaque partie prenante, l’engagement sera plus fort et impactant pour tous. Cela apportera surtout un meilleur épanouissement de chacun (équipe interne et fournisseurs, clients, prescripteurs). Pour la réaliser, cette vision partagée fait l’objet de la déclinaison du plan d’actions en découpant en trimestres, pour suivre et ajuster plus facilement les actions. Chacun en interne peut choisir son axe de projet et s’y investir pleinement.

Des chercheurs d’Harvard ont observé que des étudiants visualisant une tâche avant de la réaliser l’exécutaient avec une précision quasi parfaite (100%) alors que ceux qui ne faisaient pas cet exercice obtenaient un taux de 55% de réussite.

Comme un sportif de haut niveau, le fait de visualiser régulièrement sa réussite et ses performances physiques est tout aussi important que de s’entraîner. C’est pourquoi, prendre le temps de vivre régulièrement cette vision partagée permet de la réaliser plus facilement. La rappeler par exemple à chaque réunion stratégique, lors des rendez-vous clients ou fournisseurs.

3 # Comment, ou les valeurs :

Etablir des principes forts sur lesquels s’appuyer, des valeurs partagées, constitue un référentiel pour chacun. Ces principes vécus et non simplement déclarés deviennent le manuel d’utilisation au quotidien.

Du point de vue interne, les valeurs vécues permettent :

- une ligne directrice dans les attitudes attendues et le recadrage,

- des principes de décisions et d’initiatives,

- des leviers d’engagement et d’appartenance forts.

Du point de vue externe :

- asseoir un positionnement différenciant auprès des fournisseurs et clients,

- choisir ses clients, fournisseurs, investisseurs en lien avec ces valeurs,

- attirer les talents dans cette reconnaissance mutuelle des valeurs partagées.

Conseils : Quels principes sont essentiels pour chacun dans l’entreprise ? Quelles sont les 6 valeurs communes que retient l’organisation ? Qu’est ce qui est non négociable ? Quels comportements observables y sont associés (internes/externes) ? 

Par exemple, certaines entreprises évaluent mensuellement l’incarnation des valeurs sous la forme d’une météo des valeurs. Où en sommes-nous sur chaque valeur sur une échelle de 1 à 5 , que pouvons-nous améliorer pour incarner encore plus ce qui nous tient à cœur ? D’autres demandent régulièrement à leurs clients ce qui les caractérisent et ce qu’elles peuvent améliorer, faisant ressortir des axes d’évolution pour plus de cohérence.

 

L’entreprise à succès s’appuie sur une carte claire et un cadre partagé qui mobilisent l’ensemble du système.

Tailler des pierres pour contribuer à l’édification d’une cathédrale nourrit chacun au service d’un projet impactant, ainsi qu’au service de son projet personnel. L’entreprise reste un moyen de s’épanouir et non une « boite » dans laquelle le dirigeant et ses équipes s’enferment et sont contraints.

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